Hryniewiecka-Firlej: Nie buduję kultury firmy na lęku

– Znajduję w głowie i emocjach miejsce na różne smaki życia. Mam nadzieję, że również ludziom, z którymi pracuję, daję taką możliwość – mówi Dorota Hryniewiecka-Firlej, prezes Pfizer Polska.

 

 

Pani zdaniem, co trzeba mieć w sobie, co trzeba umieć, by być na takim stanowisku?

Dorota Hryniewiecka-Firlej, prezes Pfizer Polska: – Nie od razu zostałam prezesem dużej firmy. To było dorastanie w biznesie po amerykańsku. Zawsze pracowałam w amerykańskich firmach o zasięgu globalnym. To, co w nich dostałam to przestrzeń i tlen do oddychania. Zainwestowano we mnie.

Co we mnie jest, co mi pomaga w tej pracy, zostało dostrzeżone. Myślę, że to połączenie dwóch elementów.

 

Jakich?

Wytłumaczę to na przykładzie.

Kiedyś z racji muzycznego wykształcenia występowałam publicznie. Moim ulubionym utworem było preludium Rachmaninowa cis-moll. To bardzo trudny utwór, szczególnie że Rachmaninow miał dwa razy większą dłoń niż moja. Miałam ambicję, by to zagrać.

Zagranie tego preludium przed audytorium, kiedy zapada taka piękna cisza, otwiera się klapę od fortepianu, jest moment, kiedy trzeba o tych ludziach zapomnieć i wchodzi się w moment z publicznego w intymny.

Żeby wykonać to preludium muszę mieć luźny nadgarstek, a w sobie twardą koncepcję tego, jak to zagrać. To coś w rodzaju połączenia pragmatycznej struktury katedry gotyckiej z fantazją artysty kładącego kolory. Tu musi być rytm, myśl niebywała i do tego dołożone emocje. To balans miedzy koncentracją, pragmatyzmem, strukturą a tym, co maluję szerokim pędzlem, czyli myśleniem abstrakcyjnym, kolorami, empatią, inteligencją emocjonalną.

 

Podobnie jest w biznesie?

W muzyce, podobnie jak w biznesie, ważne jest połączenie tych dwóch elementów i nie można wychylić się za bardzo w żadną ze stron. Nie można być ani nazbyt szczodrym w malowaniu, bo łatwo zapomnieć o proficie, ani skupić się zbytnio na detalach, zysku i celu, aby nie zapomnieć o wizji. Nawet zwykłą złotówkę warto widzieć w szerszym aspekcie.

Dzięki doświadczeniom i autorefleksji oraz ludziom, których w życiu spotkałam, myślę, że mam to szczęście być blisko tego dojrzałego balansu w widzeniu i przeżywaniu tego świata.

 

Jeśli z firmy odejść chce menadżer wysokiego szczebla, który pracuje w niej kilkanaście lat i pani wie, że trudno będzie go zastąpić. Stara się go pani zatrzymać?

– Widzę różnicę między osobą, która jest na etapie podejmowania decyzji o odejściu i taką, która już ją podjęła.

Ktoś przychodzi do mnie i woła o poradę, rozmowę. Jeśli widzę wahanie, emocje, proszę o przełożenie rozmowy na następny dzień. „Prześpijmy się z tym” – mówię. Taka osoba wraca często już bez łez, ma wszystko bardziej poukładane, bo powiedziała o tym i elementy układanki budują jej się w jeden obraz. Jeśli widzę wtedy wewnętrzne przekonanie i chęć odejścia, nie waham się ani pięć minut i pozwalam na to.

Inny błysk w oku, inna aura jest wówczas, gdy ktoś przychodzi do mnie zdecydowany. Nie mam wówczas momentu zawahania i podpisuję papiery.

Mogę podać przykłady kilku osób, z których jestem dumna, bo udało mi się je wychować. Zainwestowałam dużo czasu, dojrzałości, wiedzy, by te osoby stały się perłami. Odchodziły z różnych powodów, do mniejszych firm, ale często na wyższe stanowiska i tam pięknie wzrastają.

Jestem z nich dumna i jestem z nimi w bardzo dobrej relacji do dzisiaj, mimo że kiedy odchodziły serce mi krwawiło. Bardzo cenie sobie te kontakty, bo nasze relacje były budowane na podstawie szacunku. Szanujemy się pięknie do dzisiaj. To, że mogę tych ludzi spotkać, jest dla mnie wielką wartością, bo to jacy są, to także trochę moje dzieło.

 

Uczestniczy pani w rekrutacji?

– Podobnie jak w większości firm o tej masie krytycznej, uczestniczę w ostatniej fazie procesu rekrutacyjnego, dotyczącego stanowisk członków zarządu, czyli osób które mają bezpośrednio ze mną współpracować. Zależy mi na tym, aby mieć na tych stanowiskach osoby dojrzałe, które wkomponują się w zespół.

 

Często zdarzało się, że kandydat przeszedł kilka etapów rekrutacji pozytywnie, ale pani nie odpowiadał i odpadł?

– Tak, ale nie były to częste przypadki. Rekrutacje na poziom wyższy menadżerski obarczone są pewną delikatnością, kierujemy się do kandydatów wyselekcjonowanych, robimy listę „top 10” z rynku. Zależy nam, by mieć jak najlepszych ludzi w zakresie doświadczenia w pracy, ale też doświadczenia życiowego, czyli dojrzałości życiowej, ludzkiej.

Z „top 10” robi się najczęściej „top 6”. Wybieramy sześć najlepszych osób, z którymi rozmawiamy, przeprowadzamy przez różne poziomy rekrutacji, również międzynarodowych, jeśli dotyczy to stanowisk w ramach zarządu.

Do końca, do momentu, kiedy ta osoba nie wejdzie do biura i nie powie, że jest pierwszy dzień w pracy, wszystkie scenariusze są możliwe. Negatywne i pozytywne, ale takie jest życie. Tego nie przewidzi żadna procedura.

 

Są problemy z doborem ludzi na wyższe stanowiska menadżerskie?

– Nie jest łatwo. Wbrew temu, że mówimy o tak dużym bezrobociu, które oczywiście dotyczy szerszej skali populacji. Nie jest łatwo znaleźć właściwe osoby na te stanowiska dlatego, że oczekiwania są bardzo wysokie.

 

Oczekiwania firmy czy kandydatów?

– Obu stron i na to składa się bardzo wiele elementów. Oczekiwania firmy są bardzo wysokie, często rozbieżne z oczekiwaniami kandydatów. Często kiedy dochodzi do konkretów, rozmów na temat doświadczenia zawodowego czy życiowego, sami kandydaci dochodzą do wniosku, że nasza firma nie jest miejscem dla nich.

Często bardzo wiele rzeczy rozbija się na etapie kultury firmy, bo okazuje się, że to nie jest magia, kultura firmy rzeczywiście istnieje, co szczególnie jest widoczne w momencie pojawiania się różnic w tzw. podejściu do sprawy. Zdarza się, że osoby z innej szerokości geograficznej nie wpasowują się w naszą.

Takie rzeczy lepiej wychwycić od razu, nawet przedłużając proces rekrutacji, umawiając się na jedną rozmowę więcej. Rekrutacja musi być na tyle szczera, czasami bolesna, z trudnymi pytaniami i bardzo szczerymi odpowiedziami, by nikt nikogo nie oszukał w tym procesie.

W rekrutacji mamy do czynienia ze wzajemną kokieterią, narasta atmosfera napięcia, jest fajnie, coraz lepiej, ale na każdym etapie mamy prawo powiedzieć sobie „to mi nie pasuje”.

 

Zdarzyło się pani, że kompetencje kandydata zgadzały się, rozmowa także, ale czuła pani, że coś jest nie tak i było to powodem odrzucenia kandydata?

– Intuicji używam zawsze, jest ona jednym z elementów w wachlarzu możliwości w procesie rekrutacyjnym, ale sama nie wystarcza. Nigdy moja intuicja, jeśli jest jedyna i ostatnia na polu rekrutacji, nie jest decydująca. Jest bardzo ważnym elementem, ale nigdy nie decyduje na „nie”.

Zawsze muszę znaleźć inny powód – twardy, merytoryczny, który podpowiada mi, że to nie jest właściwa osoba, nie dogadamy się, nie zbudujemy zespołu. A jeśli nie zbudujemy zespołu, to nie zbudujemy sukcesu.

Jak powiedziałam, nie jestem jedynym rekruterem. Kandydat przechodzi przez kilka innych osób, które sprawdzają różne obszary, o różnych porach dnia, w różnych sytuacjach. Spotykamy się więc z różnym nastawieniem i odkrywamy nowe rzeczy.

 

Jeśli intuicja mówi nie, do skutku szuka pani braku kompetencyjnego?

– Jeśli intuicja mówi mi, że coś jest nie tak, dalej szukam, pukam do kolejnych drzwi. W takiej sytuacji najpierw pytam sama siebie, dlaczego tak jest. Staram się przemyśleć raz jeszcze rozmowę, analizuję protokoły z rozmów, moje notatki, spotykam się z innymi rekruterami, dzielę się wątpliwościami, mówię im wprost, że w danym obszarze wydaje mi się, że jest inaczej niż myślimy.

Na pewno jednak nie mam ogromnej determinacji, by udowodnić sobie, że mam rację. To jest najgłupsze. Już nie muszę sobie niczego udowadniać i takich szukam ludzi – dojrzałych, którzy nie muszą sobie niczego udowadniać.

 

Często myli się pani podczas rekrutacji?

– Zdarza mi się, choć muszę przyznać, że mam dobre wyczucie ludzi. Myślę, że nie grając niczego przed kandydatami, przyciągam osobowości, które też są prawdziwe. Dzięki temu w czasie rozmowy nabierają przekonania, że chcą ze mną pracować.

 

Potrafi pani wyczuć, że pracownik jest wypalony?

– Tak. To jest zespół objawów. Czuję nawet sytuację, kiedy ktoś jest bliski wypalenia. Wtedy jest to sygnał dla mnie, że mogę mu pomóc, że to nie jest stan nieodwracalny, że tym można zarządzić.

Każdy z nas, ze mną łącznie, był na takim trudnym etapie pracy, przewlekłego umęczenia, że był bliski powiedzenia sobie „mam dosyć”. Ten stan wychwytuję u ludzi, są różne symptomy, często podprogowe, sygnały nie z mózgu, ale rdzenia kręgowego. To sygnały, kiedy ktoś zachowuje się nienaturalnie, dostarcza złych danych, opóźnia je, w rozmowie wychodzą negatywne emocje, siada mu motywacja.

Takie rzeczy często w ludziach czyta się jak w otwartej księdze, nawet nie trzeba mieć szklanej kuli, by to zobaczyć. Często zmienia się podejście do pracy, chęć do wyjścia na zewnątrz, rozmowy z ludźmi, poznawania nowych ludzi. Człowiek wypalony ucieka przed innymi, zamyka się.

Dlatego myślę sobie, że to nie jest wielka sztuka po wielu latach doświadczeń w pracy w zespole ludzkim zauważyć takie rzeczy. To się czyta.

 

Co pani wtedy robi?

– Rozmawiam.

 

Udaje się coś zaradzić czy może to sygnał, że pora zmienić pracę?

– Nie jest to obraz biało-czarny. Trudno byłoby mi powiedzieć, że wypalenie jest wyrokiem. Na pewno nie. Ludzie często dochodzą do ściany. Mamy różne okresy, w różnym tempie pracujemy w perspektywie roku czy lat, przechodzimy trudne momenty, na przykład reorganizację, restrukturyzację.

Liczba godzin, które wtedy spędzamy w pracy, a szczególnie skala napięcia, która nam wówczas towarzyszy są takie, że mało kto nie mówi pod koniec tego procesu „mam dosyć, czuję, że nie stać mnie na nic”. Nikt wtedy nie powie, że jest wypalony, bo czas przeszły sugeruje, że jest to wyrok, a często tak nie jest.

Jeśli czuję, że zachodzi taka sytuacja, rozmawiam. Ja także w sytuacji umęczenia byłam i mogę być nie raz. Staram się odciążyć tę osobę, zachęcić do urlopu. Staram się w dłużej perspektywie odciążyć od tego, co najtrudniejsze.

Tak jest, jeśli ktoś nagle zaczął mieć lęki i ma problemy z podejmowaniem decyzji. Wielu artystów, którzy śpiewają, nagle ma podobny problem. Wychodzą na scenę i nie są w stanie śpiewać, to trwa na przykład 3-5 lat. To jest etap wypalenia, ale nie oznacza, że nie ma możliwości powrotu na scenę. Znam przypadki światowych sław, które po trzech latach milczenia wracają i śpiewają piękniej niż poprzednio.

Chodzi więc o to, by zadbać o dłuższą perspektywę. Odciągnąć pracownika na dłużej od bodźców, które powodują w sposób uciążliwy tę przewlekłą niechęć. To da się zatrzymać. Szanując człowieka i to, co do tej pory dla nas zrobił, wspólnymi siłami, jako zespół, jesteśmy w stanie mu pomóc.

Zawsze jest nadzieja, dlatego co najmniej dwa razy próbuję.

 

Firmy tracą miliardy złotych z powodu depresji pracowników. Miała pani takie przypadki w firmie?

– Depresja nie jest tematem powszechnym, o tym się nie mówi. Nawet jeśli ktoś się leczy, to nie będzie budował grupy wsparcia w pracy. Jestem lekarzem z kilkuletnią praktyką w zawodzie, ze specjalizacją i doktoratem. Pracowałam na co dzień z człowiekiem i widziałam różne oblicza depresji. Ludzie mogą o tym nie mówić, ale mam w głowie taką wrażliwość, która podpowiada mi, że dana osoba wygląda na taką, która leczy się albo powinna to zrobić.

Często obserwuję zmiany w zachowaniu czy nastrojach, to w zarządzaniu ludźmi jest chleb powszedni. Staram się wtedy delikatnie z nimi rozmawiać, szczególnie w momencie stawiania poprzeczek i oczekiwań. Nadwrażliwość, która prowadzi do stanów depresyjnych, jest jednym z pierwszych symptomów, które zapalają mi lampkę ostrzegawczą.

Absolutnie jednak nie przekraczam granicy i nie wysyłam nikogo do psychiatry. W naszej kulturze nie jest to mile widziane, szczególnie ze strony szefa.

 

Eksperci podkreślają, że walka w Polsce z depresją nie uda się bez aktywnego udziału pracodawców.

– Jako reprezentant pracodawców nie czuję się winna wszystkich grzechów tego świata, wszystkich chorób cywilizacyjnych. Moim zadaniem jest budować taką kulturę firmy, by ludzie u mnie chcieli pracować. By wiedzieli, że ta babka jest normalna. Nawet jeśli dadzą ciała, to mogą przyjść do mnie, ja im pomogę, razem zaradzimy problemowi.

Nie buduję kultury firmy na podstawie lęku, w związku z tym trochę odpowiedzialności za nałogi czy złe stany chciałabym zostawić innym, np. rodzinie.

Nie jestem aż tak arogancka, by powiedzieć, że jestem panem bogiem i wszystko zależy ode mnie. Jestem tylko elementem w tej układance. Jako lekarz znam rolę rodziny, dzieciństwa, szkoły, relacji z rodzicami w skłonnościach do tego typu zachowań.

 

Myślę, że bardziej niż o obarczanie pracodawców odpowiedzialnością chodziło o pomoc w diagnozie depresji.

– Tak, ale w pracy widzimy się w określonych sytuacjach. Nie mamy w niej do czynienia z portfolio zachowań i sytuacji, na podstawie których jesteśmy w stanie powiedzieć, że ktoś jest bliski depresji lub nie.

Jesteśmy bardzo zapracowani, w pracy pędzimy ze spotkania na spotkanie, brak nam czasu na refleksję dotyczącą decyzji biznesowej, a co dopiero empatii i czasu, by powiedzieć, że coś złego dzieje się z inną osobą.

Wydaje mi się, że należę do osób z dużą empatią i potrafię wsłuchać się w to, co ludzie mówią nie tylko językiem werbalnym, ale i ciała. Nie wiem jednak, jak mogłabym systemowo pomóc w diagnozie depresji. Jedyną rzeczą, którą mogę zrobić, to być z tą osobą, zadawać jej pytania, dzięki którym jest szansa, że skieruje kroki do lekarza.

Pomagając, nie czułaby pani, że wkracza w sferę intymności?

– Jak najbardziej, dlatego nie dotykam tego, nie przekraczam tej granicy.

Szanuję ludzi i chcę być szanowana. Mam nadzieję, że tworzę środowisko i w pracy, i w życiu prywatnym – kolorowe. Sama nie jestem tylko od i do biznesu, mam wykształcenie muzyczne, jestem lekarzem, gram na fortepianie, maluję – używając oryginalnych pigmentów przygotowywanych przeze mnie, zajmuję się iluminacją manuskryptów.

Znajduję w głowie i emocjach miejsce na różne smaki życia. Mam nadzieję, że również ludziom, z którymi pracuję, daję taką możliwość.

 

18.09.2014 

 Autor: Bartosz Dyląg, PulsHR

kontakt

Pfizer Polska Sp. z o.o.
ul. Postępu 17B
02-676 Warszawa

Pfizer Trading Polska Sp. z o.o.
ul. Postępu 17B
02-676 Warszawa
Kontakt telefoniczny
+48 22 335 61 00
Fax
+48 22 335 61 11
e-mail warsaw.office@pfizer.com
Kapitał zakładowy Pfizer Polska Sp. z o.o.
33 860 000 zł
NIP
521-31-15-586
Regon
011225176

Kapitał zakładowy Pfizer Trading Polska Sp. z o.o.
11 050 000 zł
NIP
521-33-28-885
Regon
140038400